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京東沒有“內容”

三聲 2019-08-08 15:52 搶發第一評

在上一個階段的電商戰爭已經將更偏向“貨”的供應鏈和履約環節完善之後,電商的競爭又回到了前端——精准、優質的流量與其背後的人成爲這個階段的重點。人們熟悉一個敢于打硬仗,能從逆境中迅速“回血”的京東,也熟悉一個“過于剛猛”、缺少變通、戰術有余而戰略不足的京東。在新的競爭時代,京東需要更堅決,也需要更靈活。

文 | 尹航

京東正在展現其改變自身的決心。

上周,連續釋出的兩項重大變化都落在京東慣常擅長的領域之外:投入10億資源、要打造數名像李佳琦一樣的現象級超級帶貨紅人是其一;而京東的另一項重點業務“拼購”,也將在9月份接入微信一級入口獨占“最佳資源位”。苦“內容”與“社交”久矣,京東終于來到了戰場的最前端。

在移動互聯網的下半場,流量的增長瓶頸和轉化低效成爲電商平台的最大難關之一。

淘寶率先通過內容化與社區化轉型來應對變化,並在圖文和短視頻的基礎上,最終催化淘寶直播成爲2018年電商最大的新風口;拼多多流派之外,B站、快手、小紅書等新一批以內容爲基礎、以信息流爲分發手段、積聚起新型社交關系的社區,在流量快速崛起的同時,再次沖擊從內容到電商的新一輪閉環。

在這一波浪潮中沒有明顯作爲的京東如今的確顯得被動。從去年開始,京東財報中難以回避GMV增速的持續下降,也必須面對活躍用戶數增長停滯、被拼多多一舉超過的事實。而在今年上半年最重要的618大促中,焦點更變成了阿裏與拼多多在下沉市場的競爭,京東逐步邊緣化。

上一個時代的電商大戰中,京東依靠自營B2C模式和全品類覆蓋將其他競爭者挑落馬下,成爲阿裏之外電商生態的另一極,夯實的是以貨和履約爲核心的後端能力。時移勢易,當“貨”這一端日臻完善,流量及其背後更精准的人群再次成爲當下電商競爭的核心。這並不在京東擅長的範疇內,卻是京東必須修習的課。

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01 | 傳統電商與新內容流量時代

移動互聯網下半場流量增長的瓶頸,直接影響到了電商生態的競爭格局。

2016年,PC端向移動互聯網的轉型基本完成,整體移動端度過流量的高速增長期,人口紅利開始衰減。淘寶賣家出現著名的集體“出淘”事件。原因即在于平台電商模式下,賣家獲取新用戶及其營銷成本都居高不下。有實例指出,在此經營模式下,一件普通的貨物僅購買淘寶平台營銷工具的費用,可能就占到售價的20%以上。

京東的日子也並不好過。自營模式中,全品類的確帶來規模效應以及對供應鏈上遊的議價能力,庫存、倉儲與物流的壓力卻使得京東必須在高成本與高毛利這樣的高風險方式中運作。京東後來強調的開放平台進展未達到預期,一是受到天貓的壓迫打法,很難有足夠的空間發展;另外,“開放的貨架”也更要求京東在前端流量、用戶運營和後端貨物、倉配等環節更加打通。這並非擅長優化零售環節的京東之強項。

過去,不論是淘寶、天貓還是京東,全網範圍的流量采買是電商的基礎工作之一。從工具型APP、門戶的banner廣告,到機構化的導購平台,乃至分散在各種內容社區或是擁有分銷渠道的淘寶客,電商平台的流量來源雖然廣泛卻相對粗放。並且在當時,只提供交易功能的電商平台也無力將流量真正留存下來,它們背後的用戶因此也就缺少精細化運營的前提和基礎。

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快手電商的直播間

在流量高速增長、人口紅利尚未耗盡的時代,來自外部的流量“輸血”已經足夠電商行業蒙頭狂奔,長出阿裏系電商和京東這樣的巨頭級平台。但到了下半場,流量增長瓶頸在事實上拉高了流量采買的價格,也就進一步要求了更高質量的流量運營。

尋找新的流量窪地因此成爲一件迫在眉睫的事。

淘寶做出了內部挖掘的決定。2016年上半年,淘寶社區化、內容化與本地生活化的發展方向正式被提出。承載圖文內容的微淘、短視頻內容的哇哦視頻(數番更名)和淘寶直播,開始強化在商家私域內容生産商的扶持,並打通了內容在私域和公域流量中的流通。“千人千面”的算法推薦開始取代搜索成爲手淘APP內容呈現的主要形式,其重要目的就是讓原來幾乎只作爲交易平台的淘寶更好“逛起來”。

另外,淘寶也將新品牌作爲優質的流量源頭之一。從2016年起舉辦的造物節,就是淘寶爲其孵化的內容化、原創性和人格化的新品牌提供的類似嘉年華的展示平台。也正是通過這樣的方式,擁有了內容的淘寶開始試圖聚集人、留住人而形成社區,更多地依靠淘內“造血”,將流量産生與轉化的全過程更牢地控制在自己手中。

也正是在同一時期,B站、小紅書、快手等一批以內容爲基礎、社交關系爲鏈接的新一批社區平台開始湧現。

B站針對年輕世代,PUGC的視頻從二次元領域的內容逐步發散,逐漸成爲國內社區氛圍最好、用戶參與生産程度最爲活躍的95後社區平台之一;快手則是在長時間被忽視的下沉市場耕耘多年,利用4G網絡普及的基礎背景,通過短視頻沉澱了大量豐富且活躍的用戶,形成了基于興趣與地域的多元化社區;小紅書則以圖文的跨境購物內容分享起家,最初離電商最近,在2017年之後通過社區內容的擴容和豐富,逐步演化爲生活方式分享社區。

與上一代社區苦于商業化變現與社區氛圍之間無法達到平衡的困境截然相反,新一代的內容社區天然地將廣告(信息流與內容廣告)和電商(由內容與社區所推動)作爲其商業化並行的“兩條腿”。

不同的群體在不同屬性的社區中生産內容,通過這樣的方式聚集的流量成本較低,對應人群卻又相對精准。內容社區中最容易形成的KOL-普通用戶體系又讓流量能通過一些節點去放大其自身的效應。

起初,是電商平台更加看重這些內容社區,將其作爲優質的外部流量來源。

阿裏、京東等傳統電商平台奠定了以貨和供應鏈爲主的電商後端體系,而這些社區的發展與其內容生産則相互促進。在其體系內,不同層級的KOL們形成一定程度的信任背書,這些背書最終將內容導向交易。

阿裏在早年投資微博,一大意圖就是打通其內容和紅人體系與淘寶之間的通路,讓更多的內容與其依附的紅人進入淘寶。到了短視頻和直播時代,內容導向交易的能力進一步加強。不論是淘寶還是京東,采買的流量或者廣告,都更多使用了視頻的形式。大部分內容通過MCN等機構或是達人進行定制,再進入信息流分發機制內。

今年上半年抖音一條爆款電商廣告推動某品牌的一支防曬噴霧在淘寶成交超過50萬單的案例,以及後來涉及二類電商弊病的“抖音烤蝦”事件,都是短視頻平台憑借內容制造電商爆款能力的體現。今年618前夕,京東一則關于與抖音進行戰略合作的消息還被字節跳動方面辟謠爲消息不准確,字節跳動方面稱當時以內容廣告形式接入電商體系的抖音“與各大電商平台都有合作”。足以見得掌握流量來源的內容平台與依賴外部流量的傳統電商巨頭之間的權力關系。

更值得注意的是,不論是B站、小紅書、快手還是抖音,即使內容形式與社區化程度不同,都開始嘗試以內容和廣告接入外部電商系統的同時,在其內部探索內容與交易的閉環。

B站在早些時候接受了阿裏的投資之後,在UP主變現上更多與淘寶合作,內部的電商小程序也在今年上半年上線內測;小紅書以品牌號的方式接入品牌的正規貨源,並且將其平台上的紅人及其內容向品牌輸送,形成體系內的自循環;快手由于自下而上的社區氛圍良好,即使粉絲數只有幾萬的小KOL在電商變現上的表現也可圈可點。今年上半年以來,快手同時加快了在廣告和電商兩個方面的商業化變現節奏,快手小店、購物車等工具進一步完善。抖音也上線了自身的電商小程序,在電子類、酒類等有限的幾個品類先行開始嘗試。

阿裏更多在合縱連橫,既通過資本關系與B站、小紅書等平台産生更深的綁定,又與快手、抖音等大流量平台合作流量采購;同時強化其內部平台的內容屬性和社區功能,甚至孵化出淘寶直播這樣的新的工具與內容一體的GMV提振利器。相比之下,京東這一波社區化的內容電商興起浪潮中,反應並非遲鈍,結果卻乏善可陳。

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02 | 京東爲何掉隊?

過去幾年中,京東並不是沒有嘗試過增加“內容”的部分。

在阿裏的內容化、社區化戰略推出之後不久後的2016年下半年,京東也宣布了跟進策略。具體做法幾乎與淘寶亦步亦趨:“淘寶頭條”占據淘寶APP首屏腰部位置,京東號貢獻的內容就進入首頁的“京東日報”;阿裏V任務成爲阿裏媽媽系統內部商家下單、達人接單以輸出內容化商品廣告的平台,京東這邊則交出了相似的産品“京准客”。

京東還試圖從一貫擅長的3C品類中先殺出來。2016年上半年,京東就宣布打通手機、IT、數碼三大優勢品類,“打造京東3C社區,融合品牌、資源、內容,爲消費者提供一站式體驗化社交平台”。在此之後,自媒體圖文內容、短視頻、直播等各個內容版塊陸續進入京東主站。

但與阿裏集團軍式的作戰方式相比,京東的內容推進停留在表面。

首先在內容密度上,淘寶APP經過數輪進化後,目前已經形成成型的內容模塊。例如第二屏上除了去年貢獻了1000億GMV的淘寶直播入口,每日好店、購物百科、曬單等不同內容均進入Feed流;天貓小黑盒的新品、閑魚的站內內容等不同板塊也嵌入進來。商品分類這種硬性貨架設置則被至于最末端,以弱化其存在。

反觀京東,商品分類依舊在首頁分欄中占據重要位置。除了腰部的“京東日報”,京東的內容集中在首頁底部的“發現”一欄中,直播和短視頻處于次要位置。

再者,在服裝等非標品類目中,京東一直想大力發展卻一直被阿裏的“二選一”高位壓迫打法限制。耕耘多年的時尚業務也因爲平台基因問題表現不佳,最近京東的奢侈品平台toplife也被關閉,並入京東投資的Farfetch中。這些類目往往需要更多的內容引導、提倡“種草”,缺少這部分,京東商城的平台天然缺乏內容的感覺。

早期,通過加強進銷存各個環節的把控,從3C向日百擴張,京東規模迅速增長。當時,作爲“超級貨架”的京東優勢明顯,成爲阿裏之外的電商又一極。

多年以來,京東的掌舵人劉強東都將零售環節的優化和創新作爲京東安身立命的根本與核心優勢。在早年的分享中,劉強東將零售和消費品行業的核心要點诠釋爲創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後,即“十節甘蔗理論”。最初,通過價格與規模優勢狙殺蘇甯、國美等線下電器類零售大店,後期則以多品類優勢一一擊潰垂直類B2C電商,這一套打法配合京東強悍的行事風格的確行之有效。

最初,劉強東寄望通過這樣的方式穩住零售的基本盤並快速做大,再通過物流和金融業務,實現所謂的“飛輪效應”。理論上,京東早期這一套模仿亞馬遜的打法有其發展空間,尤其是當淘寶等平台面臨假貨危機、社會化物流又根本無法爲低線城市提供足夠好的服務時,京東的正品優勢與物流優勢在很長一段時間內都得到了凸顯。同時,3C、數碼、大家電等優勢品類毛利率高,對GMV的貢獻也相對較大,京東一直是中國電商行業客單價最高的企業之一。

問題在于,京東處在一個競爭尤其激烈而形勢特別複雜的大環境中,又有一位以強硬打法著稱而在戰略布局上沒有優勢的創始人。

早期,京東的強勁增長一方面是修內功的結果:品類齊全、品質較高,倉配能力一流;另一方面,則跟早期電商行業的自然紅利密不可分。在這個階段,京東采用了高成本、高毛利和高風險的自營模式,保證了對各個環節的控制能力,卻並沒有在組織架構和團隊進化上展現出與業務規模相匹配的成長速度。

首當其沖的是冗雜的公司編制,京東目前有超過14萬員工,基層和中層嚴重冗余。今年上半年,京東終于對多年虧損的物流業務大幅降薪以促進裁員,被認爲是困難時期降本增效的方法之一。更嚴重的是,即使在2014年上市後,京東核心的零售業務的高管團隊也並不穩定,出現過多次高管流失。在徐雷去年年中出任京東零售子基團輪值CEO之前,京東的戰略聽命于劉強東一人的“一言堂”情況也相對嚴重。

這使得京東在諸多層面上受制于創始人本身的戰略格局和偏好。京東早期的戰略更多偏向于基礎設施的搭建和完善,以此提升零售環節的效率。甘蔗理論一直強調到2017年之後,才被更互聯網化的中台理論逐步替代。

而不看好京東模式的業內人士诟病京東的地方,正是其過于像一家線上的零售公司,而缺乏互聯網企業的靈活、創新和快速試錯進化的能力。在上一個階段的電商戰爭已經將更偏向“貨”的供應鏈和履約環節完善之後,電商的競爭又回到了前端——精准、優質的流量與其背後的人成爲這個階段的重點。而京東,恰好在這一點上,不如善長流量洞察與運營的更加互聯網化的公司們。

如今來看,淘寶在完成移動化轉型之後就開始推行社區戰略並能執行下去,阿裏對新形勢的敏銳度、戰略遠見與執行力都值得褒獎。相比起來,京東並不是沒有意識到內容與社區的重要性,布局也不算晚——早在2017年,京東主站內部就已上線拼購業務,入口一直隱藏較深。購物圈甚早在2015年5月就已經在微信生態中推出。京東當時宣稱,當時的購物圈沉澱了超過24個品類的“興趣圈子”,擁有5千萬UGC內容庫,2萬品牌商家入駐。

只是,當阿裏用天貓牽制住京東、又完成淘寶的社區轉型時,京東這些新業務並沒有什麽起色;另一邊廂,同在騰訊的大生態中,成立三年後拼多多就憑借社交流量撬動起下沉市場完成上市,京東卻面臨活躍用戶增長停滯、GMV增長低于行業平均水平的窘境。

說到底,當下半場的競爭變得激烈,電商戰局突變之時,京東要回頭追趕,要解決的依舊是流量來源和轉化效率的問題。

03 | 再回頭,重倉微信

微信是京東最大的可能性,卻也是這幾年京東錯過的最大的機會。

2015年拿到一級入口以來,京東從微信生態獲得的新用戶占其新增用戶總數的1/4以上。然而與同樣獲得九宮格入口的拼多多相比,後者的增長通過社交關系裂變完成,京東的增長則屬于靜態疊加。不能充分挖掘社交關系鏈,成爲京東增長乏力的重要原因。

2018年之後,以小程序爲代表,微信生態的商業化開發節奏加快。去年618前夕,京東拼購小程序上線。在主站內部籍籍無名地運營一年多之後,終于回到了更適宜的場景中;同年11月,對標小紅書、致力于生産種草內容的京東購物圈小程序也對外推出,其內容來自于京東的曬單與內部達人的産出。

起早趕晚,京東爲兩個小程序投注大量資源。今年3月,購物圈引入超級合夥人計劃,京東宣布准備投入千萬現金,加上億級曝光,孵化出一批購物圈“種草達人”;5月,拼購上線的C2M“廠直優品”計劃上線,表態要引入10萬家制造型企業,打通消費者與生産端。7月,超級紅人計劃推出,要將購物圈的內容優勢進一步放大。

根據《中國企業家》的報道,今年春天的內部整治之後,京東對外定下“突破”與“裂變”兩大戰略方向。前者要依靠以拼購爲核心的社交電商打開下沉市場局面,後者落在京東數科與物流兩翼,從長遠看繼續幫助京東從一體化的超級貨架式零售向一體化開放的零售基礎設施演進。

今年的618中,京東的拼購業務正式戰略升維,並被定性爲“一機兩翼”打法——實際承載交易與裂變的“京東拼購”作爲飛機,京東針對商家與品牌推出的營銷工具與服務“社交魔方”和産出內容的“購物圈”是兩翼,以“營銷陣地+玩法工具+內容産出”的形式,形成完整社交購物閉環。

這項業務的規格相當之高。徐雷在一次采訪中表示,京東未來將對一級入口進行獨立財務核算,拼購不必過多爲商城考慮導流問題。

這意味著拼購將成爲獨立于京東體系外、重倉微信的最重要産品。7月後,京東在拼購業務上的推進分爲兩條路徑:一是自己親自運營拼購。在上述投入之外,拼購還將在9月接入微信的一級入口“購物”;另外,京東准備在第三季度推出一套社交電商解決方案“京微力”,要將供應鏈能力和零售終端觸達能力開放出來,爲社交電商合作夥伴提供基礎設施服務。

這並非自身親自下場做社交,而是爲其他人提供一個“社交電商操作系統”。例如,2019年1月上線的芬香就類似一個京東的導購工具。在其銷售體系內,“京東99%的自營商品都能通過芬香的渠道銷售,並且拿到返利”是核心話術。而其貨源與銷售數據則直接由京東控制。

京東零售集團3C電子及消費品零售事業群-創新業務部總經理馬賦傑在《億邦動力》的采訪中表示,社交電商平台擅長運營前端的圈層和流量,而缺乏全品類商品上的掌控能力。這個系統將憑借京東的供應鏈能力,提供全品類的商品、多樣的營銷工具,打造出更多的新品牌。像芬香、京銷商、鮮賺賺、悅茶雅等社交電商小程序就是其合作夥伴中的代表。

這是典型的一邊提供營銷工具、一邊使用流量發動機促成京東平台內的商家成交的方式。2017年劉強東提出“無界零售”後,京東開始從一體化的超級貨架,向一體化開放的零售基礎設施演進。開放其貨品、倉配與物流等後端基礎設施的能力給到合作夥伴,正是京東目前這一階段最擅長的部分。借由微信的生態,這一效應也可能得到更大的釋放。

根據京東方面的數據,這些調整似乎已經帶來了一定的成效:在今年的618中,京東拼購小程序下單量同比去年增長51倍。在6月1日“全民拼購日”當天就賣出2620萬件商品。購物圈則實現新增10000名以上UGC內容投稿者,內容庫規模過億。

不過,這些初嘗成果的嘗試並不意味著京東已經回到更安全的位置上。

京東還是擁有業內最優秀的倉配和履約能力,但在視流量爲生命的電商生態競爭中,京東需要依靠拼購、購物圈等新業務證明自己在新的生態中制造並運營流量的能力,爲自己的核心業務拓寬護城河。退守爲貨物和供應鏈的整合者,把流量入口這“半條命”直接交付他人很可能並不安全。

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京東重倉微信小程序——拼購與購物圈

前段時間,阿裏宣布將淘寶體系內聚集了買家秀、曬單等不同內容的“洋蔥盒子”升級爲“洋淘”,正式對標小紅書,再次強化其內部的內容能力。也就是說,阿裏在去年投資小紅書並實現合作、在淘寶站內導入其內容之後,依舊重視內部是否能産出類似的內容,以及這些內容再造流量的能力。

另一方面,京東長期搭建的“貨”的優勢,也並非完全不可撼動。拼多多的C2M故事,對准的就是從産地直接到消費者;阿裏通過1688以及淘寶産業帶扶持計劃,也意在打通從工廠到消費者的鏈路。快手、B站、小紅書等,也希望基于這種基礎,將自身的優質流量更高效地運用于電商的語境中。

今時已不同于往日。當前端握有社交關系和內容的玩家掌握住流量的入口與分配權,在後端擁有不止一家成熟、體系化的供應鏈可供選擇,京東在産業鏈條上的空間和價值要怎麽評估?

2019年,阿裏仍在“大象起舞”,營收同比增長超過50%,內容、金融、物流以及線下業態的生態協同效應開始顯著;後來者拼多多增長曲線仍舊陡峭,618期間GMV同比增長300%;而快手、抖音等集合內容與社交關系的新視頻電商,以及規模更大的螞蟻雄兵式的社交電商還在快速增長。

目前似乎並沒有更好的辦法。人們熟悉一個敢于打硬仗,能從逆境中迅速“回血”的京東,也熟悉一個“過于剛猛”、缺少變通、戰術有余而戰略不足的京東。在新的競爭時代,京東需要更堅決,也需要更靈活。

所屬欄目: 電子商務
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